Такого понятия, как «тяжелые люди», не существует

Многим приходится иметь дело с людьми, с которыми общаться сложно или просто неприятно. И эта ситуация не исключительна. Но Адам Кахейн, директор консалтинговой компании Reos Partners, считает, что не существует так называемых «трудных людей» — есть только ситуации, в которых мы воспринимаем их таковыми.

Как-то у Кахейна возникла стычка с коллегой, который раскритиковал одно его решение. Это была не первая ссора. «Несколько дней меня грызла мысль, что этот человек хронически тяжелый — и я больше не хочу с ним работать», — пишет автор, добавляя, что в своей профессиональной и личной жизни не раз сталкивался со случаями общения, которые оставляли осадок раздражения, разочарования или отчаяния. И поэтому он часто размышлял над тем — какие же недостатки или «отклонения» имеют «сложные люди».

Но Кахейна удивляло то, что эти неприятные ситуации резко контрастировали с привычным ходом профессиональной работы, когда ему и другим представителям компании удавалось плодотворно сотрудничать над очень непростыми вопросами, которые касались климатических изменений, здравоохранения, образования и безопасности. Не обязательно руководители проектов нравились друг другу, достигали согласия или между ними формировалось некое особое доверие, но, несмотря на это, никто не «застревал» в спорах, потому что нужно было продвигались вперед. Причем многие достигали хороших результатов, объединяя, казалось бы, несовместимое — формируя партнерство между работодателями и профсоюзами, полицией и представителями революционного движения, руководством компаний и общественными активистами, журналистами, которые расследуют вопросы коррупции, и государственными чиновниками.

«Все-таки, мне повезло работать вместе с такими профессионалами — как хорошо нам удается «возводить мосты» над пропастью», — в течение многих лет думал он. Но как-то одна старая коллега заставила автора посмотреть на это с другой стороны. «Это не какие-то удивительные люди, просто подходы, которые вы привили в компании, помогают им действовать именно так», — сказала она.

«Так что, наверное, не бывает тяжелых людей — есть только ситуации, в которых мы воспринимаем их такими», — заключил Кахейн и дистиллировал опыт — свой и своих коллег — в рекомендациях, которые могут помочь нам нормально взаимодействовать с «трудными людьми».

Создайте пространство, где нечего терять.

Команды с разноплановым составом могли приступить к сотрудничеству, так как в сам процесс были заложены минимальные риски. Они только встречались, разговаривали, слушали или что-то испытывали. Таким образом люди получали возможность экспериментировать с новыми контактами, идеями и действиями, решая на каждом этапе — стоит ли безопасно двигаться дальше.

Каждый из нас может это сделать. Для общения с теми, с кем нам сложно взаимодействовать, нужно планировать неофициальные встречи, на которых не ставятся особые задачи. Это могут быть совместные ужины, прогулки или совещания, где не делается выбор между имеющимися альтернативами, а генерируются новые. Главное — создать контекст, в котором мы можем расслабиться достаточно для того, чтобы отойти от привычной линии защитного общения и глубже понять, что происходит вокруг нас, между нами и внутри нас и увидеть новые возможности.

Выявите закономерности в том, что вас разочаровывает или раздражает.

Практика работы с самыми разнообразными командами показала, что одним из основных факторов успеха является способность воздерживаться от вынесения суждений. Это значит: нужно признать, что наше видение хода событий, — не истина, а всего лишь субъективная интерпретация. Также стоит учесть, что добавляя к своим высказываниям «по моему мнению», мы предоставляем другим сигнал, что хорошо это понимаем и приглашаем их представлять собственные трактовки.

Говоря, что кто-то является «тяжелым», мы концентрируемся на том, как «атаковать» слова или поступки этого индивида. Если же нам удастся отказаться от суждений, то, вероятно, мы увидим определенные закономерности в ситуациях, которые нас нервируют, разочаровывают или расстраивают. И тогда может оказаться, что их «спусковыми крючками» являются не столько другие, сколько мы. Скажем, руководителю может очень не нравиться, когда кто-то ставит под сомнение правильность его действий, и он принимает защитную поведенческую линию. Тогда в общении исчезает гибкость и творчество поиска и оно становится «переливанием из пустого в порожнее» или принимает деструктивный характер.

Во время обсуждений приходится наблюдать, что некоторыми людьми движет страх потерять то, за что они очень крепко держатся, — статус, должность, надежность положения, уверенность или контроль. Если нам удастся это увидеть — то придет и понимание, каким элементом проблемы есть мы и как стать ее решением. Ведь ничто не мешает нам выбрать: продолжать «гнуть свою линию» или придерживаться более конститутивного поведения.

Научитесь абстрагироваться.

В основном, мы можем выбирать, с кем сотрудничать, а с кем нет. А иногда, решив, что не хотим иметь дело с некоторыми людьми, пока они не изменят свои подходы к делу, осуществляем маневры в обход или против них. С другой стороны, иногда становится понятно: бесполезно рассчитывать на то, что они изменятся, а работать все равно нужно. Тогда стоит попробовать максимально абстрагироваться от того, что нам в них сильно не нравится. Мы можем даже понять, какие черты нашего характера мешают работать с другими, и начать действовать иначе.

Например, руководитель, о котором речь шла выше, почувствовав, как в ответ на критику, у него растет раздражение, может попытаться расслабиться, мысленно посмотреть на себя со стороны и избавиться от ощущения, что только он может управлять всем.

«Ничто из этого не является легким или прямолинейным; и я испытывал неудачи, столько же раз, сколько и преуспевал, — пишет Адам Кахейн. — Как отметил Иммануил Кант: «Из «кривой древесины» человечества еще не было сделано ничего прямого»; но самое простое — это сказать, что другие безнадежно тяжелые и в итоге остаться только с односторонними вариантами — принуждать, приспосабливаться или выходить из переговоров. «Однако, если мы хотим работать с людьми непохожими на себя, то должны проявлять готовность меняться сами», — заключает он.

ReadMeSu
Такого понятия, как «тяжелые люди», не существует
Прошло 40 лет: красотку фильма «Голубая лагуна» не узнать.